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知人不易,用人更難(4)

 (原文發表於2006109)

 

不知人,何來善任

 

香港似樣的人才不多,但總是有的,能否擁有真正的人才,還要看主管及老闆是否有知人識才之能、用不用及用得好否。縱使有知人之能,但知而不用,等於不知;用而不善,亦等於不用。

 

我在本文第一篇說,施永青先生絕非一個非常懂得任用能者的人,原因可從附文二及附文三中找到。好幾位讀者來信提供答案,但似乎都和我心目中的答案有距離,能指出施先生文內管理概念或觀點的謬誤者,似乎一個也沒有。且看我從施先生所撰的二篇文章看到一些甚麼。

 

在附文二《為政以德,猛將歸心》中,施永青先生道:

 

我根本不懂甚麼相將之道。我的下屬,沒有一個是我刻意找回來的,而是人生道路上機緣巧合地接觸到的。……我只不過嘗試為他們提供一個機制,讓他們一展所長。他們之中,有些人可能不適應這個機制,逐漸流失了,留下來的,就是合拍得比較好的,逐步成為我的班底。絕不是我有慧眼,眾裡尋他千百度,才物色得來的。

 

以前,我的合夥人王文彥先生還在中原管理層的時候,他用人的方法就與我十分不一樣。

 

他聘請下屬時很認真,接見應徵者時,一見就三、四個鐘頭,諸多測試,多方觀察,希望揀到最優秀的員工。而我則只需十餘分鐘已見完,而且多數都請,因為,我自知不曉得如何從短時間的面見中就判斷出誰是好員工,不如讓他們試試,由市場去決定誰可以生存下來。」

 

從施先生的表述,我們不難看到他的知人用人方法:

 

1.          他承認根本不懂甚麼「相將」(亦即我所謂的「知人」)之道,作為代替,他基本上放棄利用面試去揀選較適合的應徵者這個機制,乾脆「多數都請」;

 

2.          「多數都請」,少不免有許多不適合的,就「讓他們試試,由市場去決定誰可以生存下來」,能生存的就是「好員工」;

 

3.          「由市場決定誰可以生存下來」,「市場」是什麼意思?許多人可能認為是指能做到一定的業績,能替公司賺錢,但施先生其實指自然淘汰、自然流失。換而言之,施先生不會因為成績不好而炒你,你自己決定去留。施先生又指出,留下來(即可以生存下來)的,都是「能適應這個(無為而治)機制」,並「合拍得比較好的」。施先生用人,成績是次要的,肯留下來、適應他的無為而治及與他合拍才最重要;

 

4.          從他語帶批評地論及我面試應徵者的方式,我們可以感覺到,施先生不但「自知不曉得如何從短時間的面見中就判斷出誰是好員工」,更不相信誰可以從短時間的面見就判斷出誰是好員工,他輕視面試因而不難理解;

 

5.          他認為實踐才是找出人才的最好方法!施先生在附文三《學相馬不如放馬跑》便說:「我其實並非伯樂,根本不識分哪隻是千里馬,我祇是讓我的馬有機會自己亂跑吧了。既然一跑就知道哪隻跑得快,何須花心思去學相馬?」施先生壓根兒不認為知人之能有用,主張用業績來決定誰是人才。

 

從施先生自己的表述,我們看到施先生謂自己不懂知人之道,不是自謙之辭,而是事實。不知人,如何能知人之長短?不知人之長短,如何能用其長而避其短?常說知人善任,知人與善任是一個統一體,知人是善任的前提,既然缺乏知人之能,善任自是無從說起。據此,我敢斷言,施先生絕非一個「非常懂得任用能者的人」,許多時候,他甚至不是一個「懂得任用能者的人」。

 

領導人缺乏知人之能,當然是大缺憾。補救方法還是有的,最簡單就是選任伯樂來代替自己去知人,但這個方法知易行難。左傳有謂:「得十良馬,不如得一伯樂;得十利劍,不如得一歐冶*」,早就指出,得到十位人才,不如得到一位善於識別、使用人才的人。問題是,千里馬常有而伯樂不常有,識千里馬己屬不易,識伯樂就更難。更何況,不懂得找千里馬的人,他懂得找伯樂?縱使有人推薦一位伯樂,不知人的領導人懂得欣賞和長久地信任這位伯樂嗎?再者,伯樂所引薦的人才,他懂得欣賞和善用嗎?

 

更重要的是,一個壓根兒不認為知人之能有用,而主張用業績來決定誰是人才的人,他會看重伯樂嗎?

 

備註:

 *歐冶,春秋時代著名鑄劍師。

 

– 待續 –