人力資源須老闆親自負責

應該是二十多年前的事了,公司的人事部同事突然向我提出,想把人事部改名做人力資源部。我問他有甚麼分別。他說,大部分大公司都這樣叫,我們不改就顯得落後,會被人以為公司對人力資源不夠重視。
 
我其實一向都極之重視人力資源,深知這是企業成長的頭等要素,所以決定由我親自處理,不敢交給一個沒有這種能力的部門去負責。我認為大部分機構的人力資源部都只是浪得虛名,如果全權叫這個部門去負起這方面的責任,只會害苦這個企業。因為,現時從事人力資源部門的人太過專業,反而令他們對公司的主體業務認識不足。他們的專業培訓只會令他們的思維方式有了很多的條條框框,妨礙了他們按照自己機構的特色來做好人力資源的工作。
 
對一個新成立的企業來說,人力資源工作必須由創辦人親自負責。只有他才知道甚麼人可以與他一起打拼,甚麼人才適合在公司發展的不同階段為公司所用,甚麼人最值得培養提拔,甚麼人才適合安排讓他們一起工作。他不可能把這麼重要的工作,假手一個未做過公司主體業務的人力資源部負責。
 
一間成功的企業,其創辦人在始創階段,一定會重新全面反思他所從事行業的功能,他一定會設法尋找行業原有運作的不足之處,因為如果不作革新,他創辦的小公司、新公司,就很難在眾多老大高後面突圍而出。
 
以我辦中原為例,我就顛覆了不少香港地產代理的原有運作模式:(i)從投資賺價為主變成服務賺佣為主;(ii)從只收買家佣變成兼收業主佣;(iii)從家庭式操作變成企業化操作;(iv)從以搬入甲級寫字樓為榮變成廣開分行作網絡式布局;(v)從報酬由老闆事後任意分配變成制度化的成果共享;(vi)從借助訊息上的優勢到推動資訊公開;(vii)從服務尊貴客戶到服務全社會;(viii)從有為操控改為無為自主。試想一下,當公司的運作不斷出現這麼多的根本性改變時,人事部門的工作方式怎可能不受衝擊!一個專門化的人事部門,能對這些改變不作抗拒已屬不錯,很難寄望不懂業務的人事部門可以主動引發這麼多的改革。
 
我曾遇過不只一個有為的人事部經理,他們未了解中原運作的模式,就想把他們從學院裏學回來的一般理念應用在中原的特殊環境上,還說中原的做法不正規,雜亂無章,必須照他們的方式進行改革。結果他們當然在中原碰到頭破血流。而中原卻在背離他們的建議下,一樣高速成長。
 
與其把人力資源的工作交給人事部去處理,我寧願我自己主持,並要求負責主體業務的管理人員一起協助我處理。我們由業務主管負責招兵買馬,並親自帶兵進行在職培訓,我們因應業務的需要,調較自己的組織模式;我們不需人事部為我們做績效評估,平日跟我們一起工作的人,我們怎會不知道誰值得提拔?人事部很難越俎代庖。
(轉載自2013年11月20日am730C觀點)