管理權接班人何處覓
前文已論及，企業的擁有權交由創辦人的子女來承繼應該困難不大，但若然想把管理權也交由子女去承繼，則局限了挑選的範圍，結果累到公司沒法持續發展，子女空擁有股權，卻收不到股息，甚至成了子女的包袱。此之所以，有企業的創辦人，在年老的時候，把自己企業出讓，套現後，才把錢留給子女，把營運的風險與權益，一併交給新買家去承擔。現代社會競爭激烈，成功的企業可以在短時間內被對手迎頭趕上，甚至變成虧損。IBM就被迫把自己的私人電腦部門出售，雅虎現在即使肯賣也不容易有買家。由此可見，非要在子女中找管理權的接班人是風險極大的。那麼，企業的管理權該找甚麼人來接班呢？
在西方，管理權與擁有權分開處理的概念已有一段歷史，很多家族都把擁有權交信託基金處理，讓自己的後代成為受益人算了。至於企業的管理權，他們在尋找接班人的時候，搜尋的範圍非常廣泛；他們會交給獵頭公司作全球性物色，對象不局限在公司之內，可以是行外人士，甚至可以是外國人。他們認為：一個人如果具備足夠的領導才能的話，即使是空降一個陌生的企業的話，他一樣可以很快便駕馭這個企業，不但可以清除企業原有的陋習，還可以為企業帶來新思維，創造新動力。
這樣做，雖然可以有較多的選擇，但風險極大。書本上舉的可能只是一些成功的案例，如果作統計的話，失敗的案例可能比成功的更多。因為，一個企業並非一個機械化的組織，而是一個複雜的生命體；而所有生命體都是排外的，從外邊找個人來當公司的主腦人，一定會受到原有的成員排斥。
一個人要換血，還比較容易，血型相同已可以；但要換器官，難度就大了，身體若是不肯接受，醫生也束手無策。換心雖難，但仍有成功機會，但要換腦，醫學界連實驗都未做過。可見企業要換主腦人，一樣風險極大。
一個企業，除了按明文的規章制度去運作之外，其實內部還存在著很多潛規則與默契，只有在企業工作了一段時間之後，才能掌握一個企業的文化，了解這個企業的真正運作模式。空降下來的CEO，若果心態不夠強的話，很容易受排斥而離去，但若果心態太強的話，又容易剛愎自用，令企業的原組織受到過大的創傷；能修成正果的只是少數。
因此，比較可行的方法，是在企業內部找接班人，起碼沒有文化上的不適應問題。此外，企業的創辦人還可以對自己的接班人作長期的培養，作不斷的觀察，選錯的機會應該少過單憑獵頭公司的推薦，再經過三數次的面談與測試。如果被挑選的接班人，能在自己的崗位上有突出的表現，早已眾望所歸，那將來接班，自然水到渠成。
(轉載自2011年2月9日am730C觀點)
