應讓誰升職
前文談及我會讓業績最好的營業員升做營業主管，而不尚空談甚麼管理能力與管理視野。因為，升一個沒有業績作基礎的營業員做主管，他的下屬一定不服，讓一個未能服眾的人去做主管，將來他會有麻煩，我也會有麻煩。至於他的管理技巧是否足夠，這個我卻不擔心，可讓他邊做邊學。
一個人要學會游泳，必須跳入水中去學，老教他液態力學是學不會游泳的。學做管理也一樣，必須先讓他升上一個管理崗位，然後才有機會讓他在實際的管理工作中，逐步掌握管理技巧。
一般來說，我會找一個人升了再說，以後就讓他自己去摸索。我不一定為他們安排甚麼培訓課程，如果他有能力坐得穩的話，我何苦為他操心。管理有十八般武藝，他不用件件都會，他有其中一件掌握得好，就可以壓陣，其他的可以慢慢學，學不會也沒有所謂。他能游過對岸即可，我不管他是游蛙式還是自由式，蝶式還是狗仔式。青蛙是不需要學蛙式的，水的物理性質與青蛙的體形決定了青蛙的游泳方式，無需導師培訓。
基於以上的信念，我物色升職人選時，都很少擔心他們能否稱職，因為上天賜人以學習能力，他們上位後，他的下屬、他的上司，以及崗位本身的特性，就會一起打造他，使他成為一個合適的主管。
事實上，在我營商的過程中，我甚少遇到找不到提拔對象的問題。只要公司發現空缺，我就立即可以在公司內部找到人去補位，甚少需要外求。讀者可能會擔憂，如此隨便地升一個人上位能否真的稱職，事實證明大部分我提升上來的人後來都做得不錯，而且是一做就十多二十年，甚少需要中途撤換。
這批人後來都升上了公司的高位，不過都不是靠我提拔的，而是靠他們的下屬把他們頂上去的。他們把自己管轄範圍的業務做大了之後，就要求公司把他們的領域分拆，升他的下屬做小頭目。如果我批准的話，他們就順理成章可升做大頭目了。
可以這樣說，我們公司裡的高層，大部分都不是我提拔出來的，而是他們自己先把份內的工作做好，不斷地令公司的業務得以擴張，那他們自然就水漲船高，職位的名堂愈叫愈響。我個人其實是不傾向把職銜胡亂膨脹的，動不動就叫副總裁，已沒有甚麼意思。
一個人如果想在職場上容易上位，首先應做好自己的本職工作，令你的上司對交給你的工作感到安心，進而令自己身邊的同事亦感到你很願意在別人有需要時伸出援手，不會斤斤計較是否你份內的工作。你愈是能夠令更多的人覺得你的存在對他們有好處，下次公司要升人時就愈容易選中你，因為選你阻力最小。
(轉載自2009年6月22日am730C觀點)
