知人不易,用人更難(8)

平庸當道,上位論資排輩

 

  施先生道:「我在用人上就沒有這麼有為,我不會主動提升下屬,我會先看看有沒有人願意跟他,以及他與組織內其他的成員合不合得來,我不想看到他上位後換掉我的舊馬,把公司以前積累也浪費掉。」(1)

 

  員工間的融洽、協調當然重要,但過份強調卻是矯枉過正。「現實往往是」,才幹平庸的老好人,通常最受歡迎、最多人願跟及最容易跟其他人合得來。相反地,有才幹有領導能力的人,一般比較有主見有原則,改革現狀之心強,對人對事要求亦高,無可避免會損害許多既得利益者的利益,這些人一般(特別是起初當領導人時)不為大多數人所喜、所願跟,由於利益衝突,亦不容易與大多數人合得來。根據施先生的用人原則,老好人才有較大機會上位,有才幹有領導能力的人,大抵要投閒置散。我絕不敢輕視員工間的融洽和協調,但不會視它為至高無上的衡量因素。一個準領導人,如果許多人不願跟他,或跟他合不來,我會首先了解為甚麼這些人不願跟他或跟他合不來,如果祇因為他們要維護自己的個人的利益、不想改變現狀、追求安逸或妒忌,我會毫不猶疑地提升這個準領導人,由他來整頓故步自封、將個人利益置於集體利益之上的舊馬。這樣的舊馬,已變成公司進步的障礙,從中長線的角度去看,換掉並不意味著浪費公司以前的積累。我相信,整頓是必需的,痛苦和困難祇是暫時現象,明天會更好!

 

  施先生在提升舊人時,固然著意他與原有班底的融合,在聘用新人,更復如此。他對有才能的新人戒心很大,認為「愈是有才能的人,愈容易主觀、愈難與其他人融合,有為的領導人常會找這類人回來,要把他硬塞入原有班底,迫他們一起合作,結果公司內不斷有政治鬥爭,內耗嚴重……」如此看法,施先生不聘用有才幹的新人,就不足為奇。個人認為,有才幹的人,一般較有自己的見解,但不一定主觀,更不一定難與人融合,善於弄好人際關係其實就是才能之一,對有才幹之人,公司領導人歡迎唯恐不及,實毋需畏首畏尾。

 

  施先生對任用新舊員工這種取態,馬上衍生一個新問題。為使「放馬跑論」發揮較理想的選拔人才作用,賽跑必須是完全及公平的競爭,施先生上述用人取態,使許多人才(千里馬)老早就被他排除出局,無緣參加比賽,違背競爭的完全性及公平性原則,賽果的認受性因而大打節扣。

 

  施先生道:「我組織班底的方法是用物以類聚的方式,合則留,不合則去,從不刻意強求。這樣,能留下來的自然較為合拍,容易有協同效應……於一個機構而言,最重要的是開始時就得有清晰的理念,之後自然會物以類聚,形成一個理念一致的班底」(2)

 

  物以類聚,施先生講的是一間機構,但機構內的分區、分行,同樣適用。施先生標榜無為而治,在無為而治下,施先生及與他抱同樣理念的管理高層極端授權,形成諸侯割據、山頭林立。由於施先生缺乏知人之能,他所選拔的諸侯,理念未必真的與他一致,萬一諸侯的理念不正確甚至是邪魔外道,物以類聚,諸侯手下是一些甚麼貨色,不問可知。更要命的是,在施先生講求合拍、協調及合則留、不合則去的情況下,哪些人可以長時間留下?恐怕大部份都是較為平庸、無主見、善於逢迎、盲目服從或甘於忍氣吞聲之人。能留下,就有機會參加(放馬)競跑,留得愈久,能參加的競跑次數及級別就愈多愈高,最終形成員工上位,主要是論()資排輩而非依靠真正才能之局。

 

  一間公司的成功,與它擁有的人才有脫不開的關係,而這又很大程度依賴最高領導人的知人善任。中原無疑很成功,但施先生卻又的而且確不大知人善任,怎樣解釋這種矛盾的現象?我當然有看法,這裡不贅了,留待其他有心人評說。

 

-完-

 

備註:

  (1)「老施週記」,823日之《安插親信不如自由組合》

  (2) 同上(1)

 

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